U vremenu kada se industrijski identitet Bihaća polako gubio, a veliki proizvodni sistemi nestajali ili se urušavali pod teretom tranzicije i globalnih promjena, pojedinci su pokušavali učiniti ono što je mnogima izgledalo nemoguće – sačuvati proizvodnju, znanje i radna mjesta. Jedan od njih je Faruk Hadžipašić, inžinjer strojarstva i dugogodišnji privredni pregalac, čije ime ostaje neraskidivo vezano za razvoj i opstanak nekadašnjeg industrijskog giganta Bira Bihać. Hadžipašić je tokom svoje karijere prepoznat i kao jedan od najuspješnijih privrednika Unsko-sanskog kantona, što potvrđuje i priznanje „Privrednik decenije“, koje mu je dodijeljeno za izuzetne rezultate u oblasti proizvodnje i upravljanja industrijskim sistemima. Ovaj razgovor donosi višedecenijsku ličnu i profesionalnu hroniku – od skromnog djetinjstva u Krajini, preko školovanja i prvih inženjerskih izazova, do rukovođenja jednim od najvažnijih industrijskih sistema u poslijeratnoj Bosni i Hercegovini. Hadžipašićeva priča nije samo biografija jednog čovjeka, već i svjedočanstvo o usponima i padovima domaće industrije, tranzicijskim dilemama i pokušajima da se u teškim okolnostima izgradi održiv proizvodni sistem.

KRAJINA: Možete li se vratiti na početak – gdje ste rođeni, kako pamtite djetinjstvo i šta je najviše utjecalo na Vaše formiranje kao čovjeka i kasnije kao inžinjera?

Hadžipašić: Rođen sam 1956. godine u Stijeni, Općina Cazin. Tamo sam živio relativno kratko i već 1963. godine doselio sam u Bihać, u treći razred osnovne škole. Tako da se danas mogu smatrati Bišćaninom, jer ovdje imam više od 60 godina života. Potičem iz jedne uobičajene, krajiške službeničke porodice. Otac je bio državni službenik tokom cijelog radnog vijeka, a majka domaćica. Porijeklom sam iz, kako volim reći, malo „ljućeg“ dijela Krajine – iz Cazina, i vjerujem da je to podneblje imalo značajan utjecaj na moj karakter. Ipak, veći dio života proveo sam u ovom „blažem“ dijelu Krajine, u Bihaću. U Stijeni sam završio samo prva dva razreda osnovne škole, a od trećeg razreda cijelo školovanje nastavljam u Bihaću. Mislim da je moj karakter, kao i kod većine ljudi, najviše oblikovan u porodici. Otac je bio vrlo organiziran i prilično strog roditelj, što me od malih nogu usmjerilo ka disciplini i uređenom načinu života. U porodici nas je bilo četvero djece – imam dvije sestre i brata. Otac je jedno vrijeme radio u Cazinu, ali smo se preselili u Bihać upravo zbog našeg školovanja. Insistirao je da se svi školujemo koliko god možemo i želimo, i bilo je logično da zbog toga dođemo u grad, a ne ostanemo u Stijeni, odnosno Podgredini. Djetinjstvo pamtim po jednom potpuno drugačijem vremenu. Bicikl je bio svojevrsni simbol srednjeg staleža, a u našoj ulici, koja se tada zvala Žrtava fašizma – danas Irfana Ljubijankića – bilo je svega dva ili tri automobila. Kada je trebalo kupiti „fasungu“, posuđivao se bicikl od komšije da se doveze brašno iz tadašnjeg Delikatesa, koji je bio praktično jedina prodavnica u gradu na mjestu gdje je danas DM. Kao đaci osnovne škole često smo išli do pekare koja se nalazila gdje je danas RB kafić. Tamo smo kupovali kruh, ne kifle – jer su kifle tada bile skupe za naš standard. Kupi se 400 grama kruha i to se jede, često i bez ičega. Osnovnu školu završio sam u tadašnjoj „Strahinji Radetić“, na mjestu gdje se danas nalazi Rektorat Univerziteta u Bihaću, a Gimnaziju sam završio 1973. godine. Nakon toga odlazim u Zagreb na studij strojarstva, gdje sam diplomirao 1978. godine. Za strojarstvo sam se opredijelio jer sam oduvijek bio sklon tehničkim stvarima – matematika, fizika i tehnički predmeti su mi uvijek bolje išli nego društveni. U to vrijeme, na Zagrebačkom univerzitetu, strojarstvo je važilo za jedan od najtežih fakulteta, uz medicinu. Govorilo se da imate praktično „dva pokušaja“ da ga završite. Studij traje deset semestara – devet plus diplomski, dakle pet godina – i ja sam ga završio na vrijeme. Bio sam vjerovatno jedan od najmlađih diplomiranih studenata, jer sam diplomirao sa 22 godine i šest mjeseci, zahvaljujući tome što sam ranije krenuo u školu. Treba reći i da strojarstvo tada i danas nisu isto. Tehnika je u međuvremenu doživjela ogromnu transformaciju. Današnje strojarstvo je usko povezano s informatičkim naukama, automatizacijom i robotikom. To više nije ni približno ono što je bilo u vrijeme kada sam ja počinjao raditi. Iskreno, u današnjem stručnom smislu teško bih se mogao uklopiti bez dodatnih znanja, jer se danas traže i informatičke kompetencije i mnogo širi spektar vještina.

KRAJINA: Kako su izgledali Vaši prvi profesionalni koraci nakon studija i šta je obilježilo prelazak iz Krajinametala u Gorenje Bira?

Hadžipašić: Odmah nakon završetka studija, budući da sam bio stipendista firme Krajinametal iz Bihaća, počeo sam raditi već u ljeto 1978. godine. Kada sam se zaposlio, Krajinametal je imao preko 1.300 zaposlenih i u tom kolektivu započeo sam svoj profesionalni i stručni razvoj, gdje sam stekao i određenu reputaciju. U početnom periodu odradio sam pripravnički staž, što je bilo uobičajeno za tehničke struke, a potom sam radio na poslovima samostalnog konstruktora i na pojedinim srednjim rukovodećim pozicijama. U to vrijeme Krajinametal je bio jedna od najjačih mašinskih firmi u Bihaću. Energoinvest je tek počinjao s radom, ali je bio više vezan za elektrostruku, dok je Polietilenka također bila aktivna. Međutim, Krajinametal je bio prvi koji je ozbiljno zaživio u industrijskoj zoni i u klasičnom mašinstvu je pružao ogromne mogućnosti za rad i napredovanje. Nakon pripravničkog staža, nekoliko godina sam radio kao samostalni konstruktor. U tom periodu radio sam na konstrukciji jedne nove mašine za izvlačenje žice, po uzoru na već postojeću. Taj projekat mi je bio ključan za profesionalnu afirmaciju. Kompletan mašinski dio radio sam samostalno, prema mojim nacrtima je mašina izrađena i nakon dvije godine je puštena u rad. Bila je nešto jednostavnija od originalne engleske mašine, ali je u potpunosti zadovoljavala naše potrebe i radila je dugi niz godina. Naravno, na projektu je radila i šira ekipa – elektroinženjeri, bravari i drugi majstori i bio je to timski posao koji je, po završetku, nagrađen od strane radničkog savjeta kao uspješan projekt. To je bilo 1981. godine, u periodu koji se može nazvati „zlatnim godinama“ Krajinametala, kada je firma ostvarivala značajan izvoz i godišnje proizvodila oko 60.000 tona armaturnih mreža, nosača i eksera. U Krajinametalu sam ostao ukupno pet godina, nakon čega sam prešao u Gorenje Bira. U to vrijeme firma je tek bila u fazi izgradnje – proizvodnja još nije bila pokrenuta. Moja odluka o promjeni radne sredine nije bila profesionalno motivirana, nego prije svega željom da riješim stambeno pitanje. Iskustva iz Krajinametala su za mene bila izuzetno pozitivna i nisu imala veze s tom odlukom. U Gorenje Bira došao sam među prvih dvadesetak zaposlenih – nisam bio baš u prvoj grupi, ali sam bio dio početne ekipe. Počeo sam raditi kao šef održavanja. Sama ideja osnivanja Bire potekla je iz političkih i razvojnih strategija tadašnje Jugoslavije, kroz projekte pomoći manje razvijenim republikama. Razvijenije republike, poput Slovenije, imale su obavezu ulaganja u nerazvijene, bilo kroz finansijska sredstva ili kroz premještanje proizvodnih pogona. Tako je i nastao projekat Gorenje Bira, uz podršku matične firme Gorenje iz Slovenije. Projekat je rađen u Bihaću, a izgradnja fabrike započela je 1982. godine. Kao rukovodilac održavanja bio sam uključen u instaliranje kompletne opreme i puštanje fabrike u probni rad, zajedno sa stručnjacima iz Slovenije. Radilo se sve osim građevinskih radova – praktično kompletna tehnološka instalacija. Nakon pokretanja proizvodnje, još jedno vrijeme sam radio kao šef održavanja, a zatim sam naredne četiri do pet godina obavljao funkciju rukovodioca proizvodnje tehničkog sektora, što je bila najviša pozicija u tehničkom dijelu firme odmah iza tehničkog direktora. To je bio jedan od najtežih perioda u mojoj karijeri, u smislu fizičkog i mentalnog opterećenja. Riječ je o serijskoj proizvodnji velikog obima, gdje ste svakodnevno pod pritiskom da proizvedete oko 2.000 aparata, dok je maksimalni kapacitet bio 2.400. Bira je tada dostigla proizvodnju od oko 450.000 jedinica godišnje, što je bio svojevrsni rekord. Takav sistem znači konstantan pritisak – svaki zastoj u proizvodnji ili prekid u snabdijevanju stotinama komponenti odmah izaziva probleme. To je tempo koji je izuzetno teško izdržati, a ja sam na toj poziciji radio više od četiri godine, što je, prema mom saznanju, duže nego većina drugih koji su se na toj funkciji mijenjali. Nakon tog perioda prešao sam u privatnu firmu, gdje me je i zatekao rat. U privatnom sektoru sam radio oko dvije godine. U tom vremenu i Gorenje je već počelo osjećati finansijsku krizu koja je zahvatila cijelu Jugoslaviju. Treba razumjeti da u takvim sistemima, gdje ste dio velike kompanije, uvijek imate odnos „mati – kćerka firma“. U slučaju problema, teret se najčešće prvo prelama preko tih manjih, zavisnih firmi. U Biri je od početka bio dodijeljen manje atraktivan dio proizvodnog programa, sa tehnologijom koja je ograničavala mogućnost ulaska u profitabilnije segmente. Niste mogli raditi veće ili kompleksnije proizvode zbog ograničenja proizvodnih kapaciteta, poput lakirnice. Osim toga, svi komercijalni poslovi bili su centralizirani u Sloveniji. Uvoz i izvoz su išli preko centrale, a kod ugovaranja poslova za tržišta poput Australije, Amerike i Kanade, Biri su uglavnom dodjeljivani proizvodi s najmanjom zaradom, dok su profitabilniji segmenti ostajali u centrali. Takav model je omogućavao plasman skupljih proizvoda, ali je istovremeno stavljao Biru u nepovoljan položaj. Zbog takvih odnosa, ali i opće ekonomske situacije, Gorenje je i prije rata počelo ulaziti u finansijske poteškoće, a rat je kasnije dodatno uništio cijeli sistem.

KRAJINA: Gdje Vas je zatekao rat i kako je izgledao Vaš put od tog perioda do obnove i ponovnog pokretanja proizvodnje u Biri?

Hadžipašić: Kada je rat u pitanju, nisam bio u namjenskoj proizvodnji, jer sam se igrom slučaja zatekao u privatnoj firmi, a srž namjenske proizvodnje bile su javne kompanije i kadrovi koji su se u tom trenutku nalazili u bivšim državnim preduzećima. Pokušavao sam se tokom rata vratiti u namjensku industriju, ali to nije išlo i na kraju nisam ni insistirao. U tom periodu bio sam angažiran u 501. brigadi. Nakon rata, stanje u Biri bilo je gotovo beznadežno. Procijenjena ratna šteta iznosila je oko 10 miliona maraka. Fabrika je bila pogođena s više od 100 teških granata, a nijedan stroj nije bio u funkcionalnom stanju. Samo je manji dio trafostanice bio upotrebljiv. Oko 1.000 kvadratnih metara krova bilo je srušeno, nakon što je artiljerijski projektil pogodio glavni nosač konstrukcije. Nakon potpisivanja Dejtonskog sporazuma u decembru 1995. godine ponuđeno mi je da preuzmem funkciju direktora i pokušam pokrenuti firmu, kao i mnogima koji su tada imenovani u državna preduzeća. Na toj poziciji proveo sam 13 do 14 godina. Kada sam sagledao stvarno stanje, nisam vjerovao da je moguće pokrenuti proizvodnju. Ipak, kao i mnogi tada, bio sam u zabludi da će postojati međunarodna pomoć ili podrška države. Vrlo brzo se pokazalo da od toga nema ništa – svako je morao da se snalazi sam i da vlastitim snagama pokušava napraviti iskorak. U početku smo imali određene kontakte s Gorenjem u Sloveniji, ali smo ubrzo prestali koristiti njihovo ime i ostalo je samo „Bira Bihać“. U tim kontaktima značajno mi je pomogao Izet Sabljić, moj prethodnik i dugogodišnji predsjednik Upravnog odbora. Zajedno smo išli u Sloveniju, pokušavajući dobiti podršku za pokretanje proizvodnje. Međutim, vrlo brzo je postalo jasno da za to ne postoji interes. Vjerovatno su smatrali da je to nemoguće, i prepustili su nas da se sami snalazimo. Uprkos svemu, odlučili smo pokušati ono što je tada izgledalo nemoguće. Jezgro su činili ljudi koji su i prije rata radili u Biri i koji su ostali uz firmu. Sve što smo imali bile su zatečene zalihe repromaterijala, od kojih je veći dio bio neupotrebljiv zbog protoka vremena i vlage, ali je manji dio ipak mogao poslužiti kao početni kapital. Jedini stvarni izvor prihoda na početku bili su prostori kojima smo raspolagali. Kancelarije i skladišta iznajmljivali smo, uglavnom stranim humanitarnim organizacijama koje su tada djelovale u Bihaću. To je bio naš prvi finansijski oslonac. Prihod od 5.000 maraka mjesečno tada je bio značajan i omogućavao je da isplaćujemo minimalne plate i održavamo osnovne funkcije firme. U početku je radilo nekoliko desetina ljudi, a kasnije, kako smo sanirali tehnologiju, broj se povećavao na oko stotinu. Paralelno smo ulagali sredstva u sanaciju štete i pokušavali zatvoriti tehnološki proces u najosnovnijem obliku, sa minimalnim ulaganjima. Tamo gdje su bila potrebna veća sredstva, jednostavno smo morali preskočiti te segmente. Nakon dvije godine mukotrpnog rada, negdje 1997. godine, proizveli smo prvi frižider poslije rata. To je bio veliki trenutak, iako se proizvodnja odvijala u izuzetno teškim uslovima – dio krova od 1.000 kvadratnih metara i dalje nije bio saniran, pa se proizvodnja odvijala zaobilazeći te dijelove kada pada kiša. Proizvodili smo isti proizvod koji smo imali i prije rata, sa starom tehnologijom. Međutim, u međuvremenu su standardi u Evropskoj uniji značajno promijenjeni. Novi rashladni mediji nisu oštećivali ozonski omotač, dok smo mi koristili staru tehnologiju sa freonom. Također, tehnologija poliuretanske izolacije prešla je na ciklopentan, a lakiranje sa tekućeg laka na praškasto. Praktično, tri ključna tehnološka segmenta bila su zastarjela. Zbog toga nismo mogli izvoziti na tržište Evropske unije, pa smo se orijentirali na tržišta bivše Jugoslavije – Hrvatsku, Bosnu i Hercegovinu, Srbiju, Kosovo i Makedoniju, dok su Slovenija i Crna Gora bile izvan tog okvira. Uprkos svemu, proizvodnja je rasla iz godine u godinu i dostigli smo između 80.000 i 100.000 jedinica godišnje, što nije bilo zanemarivo. Vrlo brzo smo postali najveći izvoznik u Unsko-sanskom kantonu i tu poziciju zadržali narednih 15 godina. Ukupan izvoz u tom periodu mjeri se stotinama miliona maraka. Ipak, u odnosu na prijeratnih 450.000 jedinica, to je bio tek četvrtinski kapacitet. U globalnoj industriji bijele tehnike to je mali obim proizvodnje, a konkurencija dolazi sa svih strana – od Kine do Amerike. Sa zastarjelim proizvodom i ograničenim tržištem, jedini način opstanka bio je niska cijena, ali to dugoročno nije održivo. Zbog toga smo tražili načine da prilagodimo tehnologiju evropskim standardima. Jedan od rijetkih projekata koji smo uspjeli realizirati bio je uz podršku međunarodne organizacije za ekonomsku saradnju pri Ujedinjenim nacijama, koja je finansirala dio prilagođavanja tehnologije. Njihov udio bio je oko 600.000 dolara, dok smo ostatak finansirali vlastitim sredstvima. Tako smo uspjeli preći na ciklopentan u poliuretanskoj izolaciji, čime smo napravili prvi korak ka usklađivanju sa EU standardima. Istovremeno smo radili i manje redizajne proizvoda kako bismo ih učinili prihvatljivijim tržištu, iako je bilo jasno da će biti potrebna potpuna rekonstrukcija proizvodnog programa. Do privatizacije smo održavali proizvodnju na nivou do 100.000 jedinica godišnje, što nam je omogućavalo finansijski opstanak i postepeno ulaganje – sanirali smo krov, popravljali infrastrukturu i održavali sistem u funkciji. U početku smo čak, u saradnji s humanitarnim organizacijama, proizvodili i određene proizvode od lima, poput šporeta, kako bismo osigurali dodatne prihode. Broj zaposlenih kretao se oko 300, dok ih je u početku bilo oko 100. Jedan od najvećih problema bili su radnici na čekanju – između 300 i 500 ljudi u periodu od 1995. do 2000. godine. Uprkos tome, iz vlastitih sredstava izdvojili smo oko 3,2 miliona maraka kako bismo riješili njihov radno-pravni status. Svim radnicima je uplaćen staž i omogućeno da ostvare pravo na penziju. Čak su isplaćene i minimalne otpremnine. Bira je u tom smislu ostala jedna od rijetkih firmi koja je u potpunosti ispoštovala obaveze prema radnicima – nijedan radnik nije ostao bez uplaćenog staža.

KRAJINA: Kako je tekao proces privatizacije Bire, prelazak na savremenu proizvodnju po evropskim standardima i šta je na kraju dovelo do Vašeg odlaska iz firme?

Hadžipašić: Onda je došla privatizacija koja se nije mogla izbjeći, jer je trajni opstanak firme zavisio od finansijskih ulaganja. Već kada smo pokrenuli prvu proizvodnju, na osnovu analize smo procijenili da nam je potrebno oko 400 do 500 hiljada maraka da bismo ostvarili proizvodnju vrijednu 4 do 5 miliona maraka. Uspjeli smo dobiti taj kredit od Union banke, koja je tada bila u državnom vlasništvu, a kasnije su nas podržali i kroz okvirni kredit od 7 do 8 miliona maraka, kada su vidjeli da proizvodnja ide i da firma funkcioniše. Intenzivan proces privatizacije trajao je od 2000. do 2004. godine, kada je i završen. Riječ je o programu privatizacije strateških preduzeća u Bosni i Hercegovini, takozvanih 54 firme, među kojima je bila i Bira. Na kraju smo ostali jedini sa kantona na tom spisku. Privatizacija je provedena putem međunarodnog tendera, uz aktivnu asistenciju stranih eksperata. Međunarodni tender raspisan je 2003. godine, i bilo je jasno da dugoročni opstanak Bire nije moguć bez partnerstva sa velikim svjetskim proizvođačem. Dugoročno samostalan opstanak nije bio realan. U tom periodu posjetila nas je i turska kompanija Beko, koja je dva do tri puta veća od Gorenja, a Gorenje je u evropskim okvirima ozbiljan proizvođač sa udjelom od tri do pet posto tržišta Evropske unije. Međutim, Beko je nakon prvog uvida odustao. Jedan od ključnih problema bio je građevinski – slijeganje objekta. Konstrukcija se slijegala i do pola metra, i to neravnomjerno, što je dodatno opterećivalo cijeli objekat. Pojedini dijelovi betonske konstrukcije morali su se odvajati od nosivih greda kako bi se spriječilo dalje slijeganje. Takav ambijent nije bio pogodan za ozbiljnu proizvodnju, posebno ne za novu tehnologiju koja je zapaljiva i zahtijeva visoke sigurnosne standarde. Zbog toga je bilo jasno da svaki potencijalni investitor mora planirati izgradnju nove proizvodne hale, što je značajno povećavalo investiciju – za više desetina miliona maraka. Da smo imali stabilan objekat od oko 20.000 kvadratnih metara, proces privatizacije bi bio mnogo jednostavniji i izvjesniji. Plan koji smo pripremili unutar firme prihvatio je domaći investitor Robot iz Sarajeva. Prihvatili su da izgrade novu halu, razviju novi proizvodni program i uvedu savremenu tehnologiju usklađenu sa standardima Evropske unije – što je bila jedina garancija dugoročnog opstanka firme. U suštini, firma je trebala biti izgrađena iznova. Ugovor je potpisan 2004. godine, uz planirana ulaganja od 16 miliona maraka u trogodišnjem periodu, uz simboličan novčani iznos. Međutim, ukupna investicija je na kraju, nakon mog odlaska iz firme, dostigla gotovo 40 miliona maraka. Izgrađena je nova proizvodna hala, manja od stare, fokusirana na ključni proizvodni segment, dok su ostali dijelovi ostali u postojećim objektima. Razvijeni su novi proizvodi i uvedena nova tehnologija u skladu sa evropskim standardima. Proizvodnja u novoj hali počela je 2006. godine. Ključni iskorak bio je ugovor sa Elektroluksom, tada najvećim svjetskim proizvođačem bijele tehnike. Saradnja je započela 2008. godine. U tom periodu uveli smo i drugu smjenu, zaposlili oko 600 radnika i dostigli maksimum proizvodnje. Za Elektroluks smo proizvodili aparate koji su nosili njihov brend – jedina oznaka da su proizvedeni kod nas bila je mala etiketa „Made in BiH“. Proizvodi su plasirani širom Evrope, osim u Njemačku, Austriju i Sloveniju. Paralelno smo imali i vlastitu prodaju pod brendom Bira na tržištu bivše Jugoslavije, koje je činilo nešto manje od 50 posto ukupne proizvodnje. Međutim, upravo u tom trenutku dolazi do globalne ekonomske krize. Iako se tada govorilo da će Bosna i Hercegovina biti pošteđena, kriza nas je pogodila direktno – narudžbe od Elektroluksa smanjene su za 30 posto. To je bio najgori mogući trenutak, jer smo tek pokrenuli novu proizvodnju i ušli u veliki investicioni ciklus. Već krajem 2008. godine morali smo ukinuti jednu smjenu i vratiti se na jednosmjenski rad. Tokom 2009. godine radili smo na konsolidaciji – imali smo značajna sredstva vezana u repromaterijalu i narudžbama, a poremećaji na tržištu su narušili finansijske tokove. Do kraja 2009. godine, u vrijeme mog odlaska, uspjeli smo stabilizirati firmu u novim, smanjenim okvirima. Razlozi mog odlaska bili su višestruki. Došlo je do neslaganja sa nadzornim odborom u vezi sa pravcem razvoja firme i načinima izlaska iz krize. Uz to, već sam imao određene zdravstvene probleme koji su se vremenom akumulirali. Kombinacija krize, nepovjerenja u odnosima sa vlasnicima i zdravstvenog stanja dovela je do moje odluke da napustim firmu. Nakon toga nisam se više aktivno bavio poslovima u punom kapacitetu. Bio sam jedan mandat vijećnik u Gradskom vijeću, ali sam se brzo povukao iz politike. Radio sam povremeno kao vanjski konsultant i član nadzornih odbora, u skladu sa zdravstvenim mogućnostima, i tako sam dočekao penziju. Ono na što danas mogu biti posebno ponosan, kao direktor Bire, jeste činjenica da smo stvorili novu generaciju mladih inženjera i stručnjaka. Mnogi od njih su upravo u Biri dobili svoje prvo zaposlenje, učestvovali u izgradnji nove hale i razvoju novih proizvoda, a danas su uspješni ljudi, kako profesionalno tako i privatno.

KRAJINA: Kako danas, iz ove perspektive, gledate na mlade generacije u Bihaću i Unsko-sanskom kantonu i kakvu im poruku želite poslati?

Hadžipašić: Teško je iz ove perspektive nama starijima slati poruke mladima i današnjim generacijama, jer je naš radni vijek na neki način prepolovljen – polovinu smo proveli u socijalizmu, a polovinu u privatnom sektoru. Čini mi se da današnja omladina nema onaj osjećaj pripadnosti i spremnosti na odricanje za neko opće dobro. Kao da su ciljevi pojednostavljeni i svedeni uglavnom na brzu finansijsku dobit. Nedostaje ta društvena kohezija i zajedničko usmjerenje ka nekom širem cilju. Naravno, nikada neće svi ići istim putem, ali kada bi većina ljudi gurala u istom pravcu, rezultati bi sigurno bili bolji. Velika je šteta što je sektor neposredne proizvodnje u Bihaću i Unsko-sanskom kantonu gotovo uništen. Gotovo da više i ne postoji u onom obimu u kojem je nekada bio. Možemo reći da kompanije imaju svoj životni vijek i neku prirodnu „smrt“, ali je problem što se nove ne rađaju. Danas su stare firme nestale, a i mi, stari kadrovi, polako odlazimo. Novi nisu stasali u onoj mjeri u kojoj je to potrebno. Ono što se danas pojavljuje nije na nivou koji bi Bihać mogao vratiti na mjesto ozbiljnog privrednog centra kakav je nekada bio. Treba podsjetiti da je Bihać nekada imao oko 15.000 zaposlenih u neposrednoj proizvodnji – broj koji danas najbolje govori koliko je taj segment privrede urušen i koliko je prostora ostalo za novi razvoj.